Dr. Roth & Comp. GmbH gratuliert Herrn Ken Feuring, der seit gestern alleiniger Gesellschafter der Roland Hellmann GmbH geworden ist.

Durch Unterstützung von Frau Dr. Myriam Roth, LL.M. (corp. restruc.), Herrn Christoph Imber-Böcker von der Gründerschmiede, Herrn RA Oliver Teubler von ATN Rechtsanwälte konnte nach einer Unternehmensbewertung sowie Verhandlungen über den Kauf von Gesellschaftsanteilen die weitere Fortführung des Unternehmens gesichert werden.

Ein ausführliches Interview mit Ken Führing gibt es auf der Website der Gründerschmiede Remscheid e.V.
www.gruenderschmiede.org

TRANSFORMATION

UNTERNEHMENSNACHFOLGE: AUFSCHIEBEN IST KEINE LÖSUNG!

In Deutschland suchten bis Ende 2023 ca. 190.000 Unternehmerinnen und Unternehmer eine Nachfolgelösung. Diesem Thema fühlen wir uns, auch persönlich und mit Blick auf die familiäre Eingebundenheit in traditionelle Unternehmensstrukturen, in besonderer Weise verbunden. Das gegenwärtige Umfeld erschwert diese Suche. Durch die demografi sche Entwicklung wird sich der Mangel an potenziellen Nachfolgern weiter verstärken. Die allgemeinen Rahmenbedingungen haben sich ebenfalls verschlechtert. Die wirtschaftlichen Aussichten sind aktuell für viele Branchen erheblich eingetrübt. Es fehlt an Planungssicherheit. Und nicht zuletzt sind auch die Finanzierungskosten im Blick auf die gestiegenen Zinsen deutlich angestiegen.

Die Unternehmen sind daher gezwungen, sich frühzeitig und intensiv mit dem Thema Nachfolge zu beschäftigen. Dies ist insbesondere auch der Verantwortung gegenüber dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern geschuldet. Die denkbaren Nachfolgevarianten lassen sich grundsätzlich nach externen und internen Nachfolgern unterscheiden. Und auch die Frage, ob die Nachfolger familiär eingebunden sein sollen oder müssen, ist für den Nachfolgeprozess von Bedeutung.

Die – erstens – auch zahlenmäßig kleinere Nachwuchsgeneration mit geänderten Prioritäten (Generation Z) bei Berufswahl und Lebensplanung, ein – zweitens – in einigen Berufsbereichen schon heute deutlich zu bemerkendes nachlassendes Interesse an der beruflichen Selbständigkeit und – drittens – die Ermittlung und Verständigung auf einen konsensfähigen Kaufpreis, der einerseits die „Lebensleistung“ des Abgebenden berücksichtigt, andererseits aber auch die „Lebensplanung“ der Übernehmenden nicht unmöglich macht, sind dabei die größten Herausforderungen.

Die Dr. Roth & Comp. GmbH unterstützt diesen Prozess insbesondere auf zwei Feldern:

1. Unternehmensverkauf an externe Käufer
2. Begleitung des Generationswechsels innerhalb eines Familienunternehmens
   

Unternehmensverkauf
Wir erstellen eine Unternehmensbewertung sowie eine Verkaufsbroschüre. Die Broschüre umfasst eine Zusammenfassung des Investments, die Finanzdaten sowie die Beschreibung des Geschäftsmodells, des Marktes und der Wettbewerbssituation. Eine Sondierung von potenziellen Interessenten wird vorgenommen. Investoren werden recherchiert und persönlich angesprochen. Der Due Diligence Prozess wird mit Hilfe eines Datenraumes, in dem die relevanten Firmendaten eingestellt sind, begleitet. Wir führen mit Ihnen, falls gewünscht, die finalen Verkaufsgespräche. Die umfassende rechtliche und steuerliche Beratung sowie die Vertragsgestaltung werden durch unser Netzwerk sichergestellt.

Begleitung des Generationswechsels innerhalb eines Familienunternehmens

Wir unterstützen durch eine ganzheitliche, persönliche Begleitung ihrer Nachfolgekandidatinnen und -kandidaten. Zu Anfang dieses Prozesses durchleuchten wir mit einem 360° – Blick gemeinsam im Rahmen eines Workshops Ihr Unternehmen. Mit Hilfe von ECHOROTH^© führen wir ein Assessment des Geschäftsmodells sowie des Markt- und Wettbewerbsumfeldes durch. Dieses bildet die Basis für die Strategieentwicklung und die Definition notwendiger Anpassungsmaßnahmen. Deren Umsetzung wird durch unser Controlling – Instrumentarium unterstützt. Dies sichert einen reibungslosen Übergang ihres Unternehmens auf die nächste Generation.

Möglicherweise im Transformationsprozess auftretende Konfliktsituationen können wir gemeinsam mit unserem Partner, dem FRAHM Institut (www.frahm-institut.de), Hamburg, konstruktiv lösen. (JPA)

STRATEGIE

IST IHR MARKT NOCH ATTRAKTIV?

Die Dr. Roth & Comp. GmbH bietet im Rahmen der Beratung eine detaillierte, unternehmensspezifische Analyse der Wettbewerbsstärke und der Marktattraktivität Ihres Unternehmens an.

Bezüglich des relevanten Marktes werden die externen Chancen und Risiken aufgezeigt. Diese Analyse erfolgt u.a. unter Berücksichtigung externer Marktdaten. Etablierte Datenbanken sowie das Wuppertaler Institut für Unternehmensforschung und Organisationspsychologie (WIFOP) an der Schumpeter School of Business and Economics, Wuppertal, versetzen uns dabei in die Lage, auch für Branchensektoren einen Branchenreport zu erstellen.

Auf einen Blick werden wichtige Erkenntnisse zu Marktgröße / Marktwachstum / Stadium des Lebenszyklus, Kunden-Lieferantenstruktur sowie die Entwicklung der Branchenrendite aufgezeigt. Beispielhaft finden Sie die Gewinnmarge im Marktsektor „Mechanische Bearbeitung von Metallteilen“ (Stand Sept. 2023).

Im Abschnitt Wettbewerbssituation werden die relevanten Wettbewerber, die Marktkonzentration, die Markteintritts- und -austrittsbarrieren, Substitutionsprodukte sowie die

Verhandlungsmacht der Kunden und Lieferanten beschrieben. Hierbei werden Erfolgsfaktoren benannt, mit denen man sich dem Wettbewerb stellen und die eigene Verhandlungsposition stärken kann.

Die geografische Aufschlüsselung des Sektors gibt Anhaltspunkte zum prozentualen Anteil aller Betriebe in jeder Region Deutschlands. Die regionale Ansiedlung der Akteure wird ebenso aufgezeigt.

Das externe Umfeld wird durch die Darstellung von Megatrends, technologischen, gesellschaftlichen, volkswirtschaftlichen und politischen Entwicklungen, die die Branche beeinflussen, beleuchtet. Darüber hinaus werden Förderungen und Unterstützungsmöglichkeiten für die Branchenakteure benannt.

Die finanziellen Benchmarks werden insbesondere mit Hilfe einer Analyse der Kostenstruktur aufgezeigt.

Mit dieser 360° – Marktanalyse helfen wir bei Strategieausrichtung und -neujustierung ihres Unternehmens. (JPA)

Ende September 2023 wurde das vorläufige Insolvenzverfahren der Isidro Con Garcia Industrielackierung GmbH eröffnet. Mit Beschluss des Amtsgerichts Wuppertal vom 01.11.2023 wurde RA Dr. Marc d’Avoine, Wuppertal, zum Insolvenzverwalter bestellt.

Die Isidro Con Garcia Industrielackierung GmbH wurde 1972 gegründet. Mit einem Team von ca. 100 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wurden innovative Verfahren zur Oberflächenbeschichtung, insbesondere von Fahrwerkskomponenten, angeboten.

Nachdem wir ein Sanierungskonzept erstellt hatten, haben wir nachfolgend den Verkaufsprozess im Rahmen des Insolvenzverfahrens organisiert. Wir können mitteilen, dass die Verhandlungen über die Übertragung des Vermögens der insolventen Gesellschaft auf die I. Con Garcia OFB-Technik GmbH zum 1. März 2024 erfolgreich zum Abschluss gebracht werden konnten. Wir danken allen Beteiligten für die konstruktiven Gespräche in den zurückliegenden Wochen. Die Arbeitsplätze, Technologie und das Knowhow können so in der Region gehalten werden. Das neue Management unter Führung des Geschäftsführers, Herrn Thomas Rohde, wird durch Fokussierung auf die Kernkompetenzen zu alter Stärke zurückfinden.            

Wir danken ATN Rechtsanwälte mit Herrn RA Dr. d’Avoine für die Mandatierung und insbesondere Herrn RA Schmahl sowie Herrn Offer für die die konstruktive Zusammenarbeit bei der Begleitung der Gesellschaft in den vergangenen Monaten.

Jan Peter Arnz

Nach einem Studium an der TU Darmstadt war er mehrere Jahre im nationalen und internationalen Vertrieb eines Weltmarktführers im Bereich Maschinenbau beschäftigt.

Nach einer 2 -jährigen Station in Japan leitete er verantwortlich für Südostasien die Auslandstochter in Singapur. Anschließend übnahm er die Geschäftsführerposition eines deutschen Zulieferers der Landmaschinenindustrie und erweiterte diesen durch den Kauf einer amerikanischen Produktionsstätte. Zuletzt war er Gesellschafter – Geschäftsführer bei einem Markenunternehmen aus dem Maschinenbau.

Der Green-AI-Hub Mittelstand ist eine Initiative im Rahmen des Fünf-Punkte-Programms „Künstliche Intelligenz für Umwelt und Klima“ des Bundesministeriums für Umwelt, Naturschutz, nukleare Sicherheit und Verbraucherschutz (BMUV). Es ist Teil der KI-Strategie der Bundesregierung.

Mit dem Programm möchte das BMUV die nachhaltige Gestaltung von KI und die Nutzung ihrer Chancen zugunsten von Klima und Umwelt fördern. In diesem Rahmen unterstützt der Green-AI-Hub Mittelstand die nachhaltige Gestaltung von KI und die Nutzung ihrer Chancen zugunsten von Klima und Umwelt. Die Zukunft – Umwelt – Gesellschaft (ZUG) GmbH setzt die Initiative administrativ und fachlich im Auftrag des Bundesumweltministeriums um.

Als Auftragnehmer der ZUG übernehmen das Deutsche Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz (DFKI), das Wuppertal Institut, das VDI Technologiezentrum und das VDI Zentrum Ressourceneffizienz den Aufbau und den Betrieb des Hubs.

Die Initiative läuft bis zum 31. Dezember 2025. Es werden mit interessierten Unternehmen und KI-Experten kostenlos im Rahmen eines Pilotprojektes über sechs Monate nachhaltige KI-Lösungen entwickelt. KI-Technologien bieten Unternehmen eine Vielzahl neuer Ansätze, Prozesse zu optimieren oder Muster in Nachfrage- und Verbrauchsdaten zu erkennen. So besteht beispielsweise die Möglichkeit, durch eine intelligente Planung im Logistikbereich unnötige Wege zu vermeiden und die damit einhergehenden Kosten und CO2-Emissionen zu reduzieren.

§ 1 StaRUG
Krisenfrüherkennung und Krisenmanagement bei haftungsbeschränkten Unternehmensträgern

(1) Die Mitglieder des zur Geschäftsführung berufenen Organs einer juristischen Person (Geschäftsleiter) wachen fortlaufend über Entwicklungen, welche den Fortbestand der juristischen Person gefährden können. Erkennen sie solche Entwicklungen, ergreifen sie geeignete Gegenmaßnahmen und erstatten den zur Überwachung der Geschäftsleitung berufenen Organen (Überwachungsorganen) unverzüglich Bericht. Berühren die zu ergreifenden Maßnahmen die Zuständigkeiten anderer Organe, wirken die Geschäftsleiter unverzüglich auf deren Befassung hin.

Im Kern geht es um die drei „E“ in § 1 Absatz 1 StaRUG.: Zunächst geht es darum, bestandsgefährdende Entwicklungen zu erkennen. Anschließend muss die Geschäftsleitung geeignete Gegenmaßnahmen ergreifen. Abschließend ist den Überwachungsorganen unverzüglich Bericht zu erstatten. Was auf den ersten Blick offensichtlich erscheint, erweist sich in der Realität als Herausforderung. Dies soll nachfolgend verdeutlicht werden. Entscheidend ist in diesem Zusammenhang, dass „unterlassene Gegenmaßnahmen bei nicht erkannten oder verkannten Fehlentwicklungen nicht nachgeholt werden können“ (Hölzle, FS Gehrlein, 2022, S. 261). Im Insolvenzfall werden sich die Fragen stellen, warum die zur Insolvenz führende Entwicklung nicht erkannt oder warum erst verspätete Gegenmaßnahmen ergriffen worden sind.

Im Kontext des § 1 StaRUG gilt in Anlehnung an § 18 Abs. 2 InsO ein Zeitraum von 24 Monaten als Planungshorizont. Finanzierung und Liquidität sind für diesen Zeitraum zu planen und zu überwachen, um eine Unternehmenskrise jederzeit vermeiden zu können. Diese Überwachungspflicht ist eine Rechtspflicht, die nicht mit haftungsbefreiender Wirkung auf Dritte übertragen werden kann. Bei der Wahrnehmung dieser Rechtspflicht besteht kein Ermessen und die Business Judgement Rule des § 93 AktG findet hier keine Anwendung (BeckOK StaRUG, Ed. 01.04.2023, § 1 Rn. 38). Es handelt sich „um eine organrechtliche Hauptpflicht in Gestalt einer Dauerpflicht“ (Hölzle, FS Gehrlein, 2022, S. 264), die über den Lebenszyklus des Unternehmens zu beachten ist.

Es geht dabei um mehr als Finanzierungsverhältnisse und Liquiditätskennzahlen. Im Rahmen der Risikoprophylaxe ist die Zukunftsfähigkeit des Geschäftsmodells zu überprüfen. Damit stehen u.a. auch die Markt- und Wettbewerbssituation, die Kundenstruktur und -abhängigkeiten, Lieferantenbeziehungen und -abhängigkeiten bis hin zu Personalveränderungen im Bereich der Leistungsträger und andere entwicklungsgefährdende Faktoren (StaRUG-Kommentar, Morgen (Hrsg.), 2022, § 1, Rn. 30) im Fokus. Die Geschäftsleitung darf sich bei der Bewertung nicht auf Erfahrung, Bauchgefühl oder eine informelle Unternehmensroutine verlassen. Vielmehr muss sie nachvollziehbar und hinreichend ausführlich dokumentieren, „auf Grundlage welcher Informationen sie welche Maßnahmen eingeleitet hat, und dass diese ex ante mit hinreichender Wahrscheinlichkeit geeignet waren, die bestandsgefährdende Entwicklung zu unterbrechen“ (Hölzle, FS Gehrlein, 2022, S. 267). Integrierte Planungen von Bilanz, GuV und Liquidität in Szenarien mit nachvollziehbaren Eintrittswahrscheinlichkeiten über einen Zeitraum von mindestens 24 Monaten werden hier notwendige und auch gebotene Verfahren sein, um die Anforderungen des StaRUG erfüllen zu können.

Die gesetzlichen Anforderungen sind in § 1 StaRUG klar formuliert und die Anforderungen an die 3 „E“ des § 1 Absatz 1 StaRUG werden in der Literatur beschrieben. Dass es in diesen Veröffentlichungen am Ende immer auch um Haftungsfragen im Falle einer Krise geht, sei hier der Vollständigkeit halber ausdrücklich erwähnt. In diesem Zusammenhang wird heute bereits von einer möglichen „Restrukturierungsverschleppungshaftung“ (Skauradszun/Amort, DB 2021, S. 1317) gesprochen. Diese Konfliktfelder zu vermeiden, ist unsere dringende Empfehlung. Dass dies einerseits schwierig ist, steht außer Frage. Dass dies andererseits sinnvoll ist, aber ebenfalls! Die geforderte Krisenprophylaxe ist mehr, als nur die Erfüllung einer gesetzlichen Notwendigkeit. Dieser Prozess bietet betriebswirtschaftliche Chancen. Und mit dieser Perspektive wird diese Pflicht zu einer tragfähigen Basis zukünftiger Erfolge. § 1 StaRUG hat diese Verpflichtung kodifiziert. Verdrängen, so viel ist sicher, ist vor diesem Hintergrund die schlechteste Alternative!

Die Corona-Pandemie wird eine Zäsur in der Geschichte darstellen. Wirtschaft, Geopolitik, unser Verhältnis zur Umwelt und unsere Beziehungen untereinander werden sich grundlegend verändern. Dabei wird die Veränderung durch drei Faktoren beeinflusst: Interdependenz, Geschwindigkeit und Komplexität.

Als Zukunftsszenario ist denkbar, dass die Politik sich stärker sozialstaatlich als neoliberal orientiert. Die Bedeutung multilateraler Institutionen wird angesichts der zunehmenden globalen Rivalitäten zunehmen. Parallel werden zur Eindämmung der Abhängigkeit von globalen Lieferketten regionale Verbünde verstärkt. Die Pandemie verleiht dem ökologischen Wandel neuen Schwung. Bereits jetzt festzustellen ist ein deutlicher Schub der digitalen Innovationen. Allerdings wird es hier wichtig sein, zukünftig den Schutz von Demokratie und Privatsphäre zu sichern.

In der Wirtschaft werden Werte wie Wohlbefinden und Zufriedenheit sowie ökologischer Fortschritt die reinen Wachstumsziele ersetzen. Das Wohnverhalten wird sich verändern. Stichworte sind hier: Leben auf dem Land, mobile Immobilien. Es wird wahrscheinlich zunehmend unwichtiger, wo und zu welchen Zeiten wir arbeiten – zentral wird lebenslanges Lernen. Neue Mobilitätsformen werden entstehen. Die Menschen werden zukünftig kritischer den Social Media gegenüberstehen.

Von diesem beispielhaft erwähnten Szenario werden nicht nur einzelne Branchen und Regionen betroffen sein. Durch die Interdependenz werden die Veränderungen einer Branche und einer Region gleichermaßen angeschlossene Branchen und Regionen betreffen und dies in einer beachtenswerten Geschwindigkeit (Schwab, Klaus; Malleret, Thierry: Covid-19: Der große Umbruch, Genf 2020)

Die nicht vorhersehbaren Krisen sowie die zunehmende Unsicherheit und Geschwindigkeit zukünftiger Veränderungen bedeuten nicht, dass auf jegliche Strategieentwicklung und eine daraus abgeleitete Planung verzichtet werden kann.
Im Gegenteil! Denn auch wenn es keine Planungssicherheit gibt, endet ein Handeln ohne Leitlinien häufig im Chaos. Entscheidend aber ist, dass ohne Planung viele Chancen nicht rechtzeitig erkannt werden können.

Allerdings darf der Strategieentwicklungsprozess nicht bürokratisch sein und sich nicht auf Budgetierungsrunden und 5-Jahrespläne beschränken. Ein agiler Strategie- und Planungsprozess muss angestoßen werden, um Unsicherheiten besser begegnen zu können. Methoden, wie beispielsweise KANBAN, SCRUM oder Design Thinking, sollten je nach Geeignetheit zum Einsatz kommen.

Angesichts der wirtschaftlichen Folgen der Corona-Pandemie wird der Ruf nach einem breiten Einsatz von Krisenfrüherkennungssystemen in der Politik und Wirtschaft laut. Das Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.V. (IDW) hat demensprechend kürzlich vorgeschlagen, eine Planungspflicht für Unternehmen einzuführen. In § 91 Abs. 2 AktG ist bereits die Pflicht für Vorstände festgeschrieben, ein Überwachungssystem einzurichten, damit die den Fortbestand der Gesellschaft gefährdenden Entwicklungen früh erkannt werden. Nicht zu unterschätzende Haftungsregime knüpfen an diese Vorschrift an. Durch die aktuelle Kodifizierung des § 1 StaRURG (Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen für Unternehmen) als Kernbestandteil des SanIns-FoG (Sanierungs- und Insolvenzrechtsfortentwicklungsgesetz), wird die Einrichtung eines Früerkennungssystems für bestandsgefährdende Entwicklungen konkret festgeschrieben und erhält ein besonderes Gewicht. Neu ist, dass Gegenmaßnahmen bei der Identifikation einer Krise eingeleitet werden müssen.

Liquiditätsbelastungen, die bestandgefährdend sein können, müssen 24 Monate im Voraus erkannt werden (§ 18 Abs. 2 S. 2 InsO). Basis für die Erfüllung dieser Forderungen ist ein integriertes Planungsmodell. Die Aufstellung einer Plan-GuV reicht zur Identifikation von Liquiditätsengpässen nicht aus! Anstehende Liquiditätsbelastungen aus Rückzahlung von Verbindlichkeiten oder aus der Inanspruchnahme von Rückstellungen ergeben sich nur aus der Plan-Bilanz in Verbindung mit dem planerischen Cashflow.

Zur Krisenfrüherkennung bietet sich darüber hinaus eine Szenario-Planung oder Monte-Carlo-Simulation an. Die Planungsprämissen sind in Bezug auf ihre Eintrittswahrscheinlichkeiten und finanziellen Auswirkungen zu bewerten. Nur so können Maßnahmen zum Gegensteuern entwickelt und bewertet werden. Dabei ist bei der Erstellung der Planungsrechnung die Komplexität an die jeweilige Unternehmensgröße anzupassen.

Die Corona-Pandemie hat die schnellen und kaskadierenden Auswirkungen eines globalen Katastrophenrisikos gezeigt. Pandemien – ebenso wie Klimawandel, Schuldenkrisen, Cyberangriffe und, neu im Fokus, wirtschaftliche Ungleichheiten und gesellschaftliche Spaltung, sind Risiken mit hoher Wahrscheinlichkeit und hoher spürbarer Auswirkung, die im Global Risks Report des World Economic Forums ausführlich dargelegt werden und die an anderer Stelle schon besprochen wurden. Auch wenn wir uns naturgemäß nicht gerne mit Zukunftsrisiken beschäftigen, wurden in diesem Jahr im Bericht auch mögliche Risiken der nächsten 10 Jahre, die weniger bekannt sind, aber bei Manifestation enorme Auswirkungen hätten, erwähnt. Folgende Risiken wurden im Risiko Report beispielhaft aufgeführt: Ein zwischenstaatliches Gefecht eskaliert zum Krieg, da die Regierungen die Maßnahmen mangels genauer Informationen nicht kontrollieren können. Ein geschwächter Multilateralismus führt zu einem Mangel an Eindämmung. Der bewusste Einsatz von pharmazeutischen Neurochemikalien zielt darauf ab, Gegner zu kontrollieren. Die Regierungen beginnen, diese Medikamente für nicht tödliche Sanktionsmaßnahmen einzusetzen. Junge, anarchische Aktivisten, die Korruption, Ungleichheit und Leiden satthaben, mobilisieren gegen Eliten. KI-gestützte soziale Medien werden genutzt, um Desinformationen zu verbreiten und das soziale Chaos zu schüren.

Unternehmen, Regierungen oder Einzelpersonen nutzen die aufkeimende „Gedankenlesetechnologie“, um Daten von Einzelpersonen für kommerzielle oder repressive Zwecke zu extrahieren. Eine Demokratie wird autoritär durch das fortschreitende Aushöhlen des Gesetzes. Ein legaler und kein gewaltsamer Staatsstreich untergräbt das System und wirkt sich auf andere demokratische Systeme aus.

Ein sich erwärmender Planet führt in der Arktis zur Permafrostschmelze. Alte Mikroorganismen und Viren, die in der modernen Wissenschaft unbekannt sind, werden in die Luft-, Boden- und Wassersysteme freigesetzt. Der Einsatz kleiner Atomwaffen ermöglicht die Verbreitung von Sprengköpfen mit geringer Wirkung, verwischt die Abschreckungsrahmen und führt zu einem globalen Atomkrieg. (World Economic Forum, The Global Risks Report 2021, 16th Edition)

Die erwähnten Risiken führen nicht unmittelbar zu Handlungsnotwendigkeiten in Unternehmen. Sie sollten jedoch bei der Risikoidentifikation betrachtet werden und zukünftig für den Aufbau einer gewissen Resilienz der Unternehmen gegenüber diesen Risiken in Betracht gezogen werden. Dass die Corna-Pandemie zu einem Wandel der Risikowahrnehmung geführt hat, zeigt beispielsweise auch das gestiegene Interesse an den Forschungsarbeiten am SSER (Center for Study of Existential Risk) in Cambridge.

Digitalisierung und Serviceorientierung gelten als zentrale Treiber neuer Geschäftsmodelle. Doch wird es für Unternehmen nicht ausreichen, von physischen auf digitale Produkte oder von Produktauf Serviceleistungen umzustellen. Individuelle Mischformen aus physischen und digitalen Produkten bzw. von Produkt- und Serviceorientierung werden sich herausbilden. So betreibt das „digitale“ Unternehmen Amazon seit Ende 2015 Buch- und Lebensmittelläden in Amerika und eröffnete 2018 auch den ersten „physischen“ Shop in Berlin. Grundsätzlich können Geschäftsmodelle zwei Dimensionen folgen: Vollständigkeit der Transaktion („inclusiveness“) und Individualisierung des Angebots („customization“). Anhand dieser beiden Dimensionen lassen sich vier Gruppen an Geschäftsmodellen unterscheiden:

• Produktgeschäftsmodelle
• Plattformgeschäftsmodelle
• Projektgeschäftsmodelle
• Lösungsgeschäftsmodelle.

Bei Produktgeschäftsmodellen werden standardisierte Produkte an eine große Anzahl meist anonymer Kunden verkauft.

Plattformgeschäftsmodelle sind Ökosysteme aus verschiedenen Akteuren, um eine bestimmte Dienstleistung zu erbringen. Bei Projektgeschäftsmodellen werden individualisierte Produkte angeboten. Bei den Lösungsgeschäftsmodellen wird schließlich neben den individualisierten Produkten und Dienstleistungen auch die komplette Problemlösung bereitgestellt. Die Transformation von einem Geschäftsmodell zum anderen wird immer dann notwendig, wenn durch den Wettbewerb das etablierte Geschäftsmodell an Wettbewerbsstärke verliert. Vier Stoßrichtungen kann bei diesem Anpassungsprozess gefolgt werden: Erweiterung, Personalisierung, Fokussierung und Standardisierung. Ziel der Erweiterung ist es, dem Kunden die komplette Lösung seines Problems anzubieten. Bei der Personalisierung geht die Entwicklung hin zu einem maßgeschneiderten Produkt- bzw. Serviceangebot. Bei der Fokussierung wird der Weg, weg vom Angebot der kompletten Produkt- und Dienstleistungspalette hin zu einzelnen Projekten bzw. Produkten gegangen. Die Standardisierung führt zu einem industrialisierten Geschäftsmodell mit standardisierten Produkten. Dabei ist es bei allen vier Transformationsprozessen wichtig zu beachten, dass immer drei Bereiche angepasst werden müssen: Der durch den Kunden wahrnehmbare Bereich, der interne Wertschöpfungsprozess und die Preispolitik. Darüber hinaus ist für den Erfolg der Transformation insbesondere entscheidend, dass Grabenkämpfe zwischen „Neu“ und „Alt“ vermieden werden, die Historie als Stärke genutzt wird und, von herausragender Bedeutung, der Kunde und seine Bedürfnisse im Zentrum stehen

(vgl. hierzu Linz, Carsten/ Müller Stewens, Günter/ Zimmermann, Alexander: Fit für die Zukunft, in: Harvard Business manager, 1/2019, S. 14-21).

Alljährlich stimmt der „Global Risk Report“, der vor dem Jahrestreffen des World Economic Forum (WEF) in Davos veröffentlicht wird, auf die düsteren Seiten des Weltgeschehens ein.

Wie schon im Jahr zuvor, stehen Umweltrisiken wie extreme Wetterereignisse, Scheitern in Bezug auf die Bekämpfung des Klimawandels und die Anpassungen an den Klimawandel sowie Naturkatastrophen oben auf der Liste der Risiken. Gleichwohl wird die Liste der fünf größten Risiken im Blick auf ihre Wirkungen nicht von den Umweltherausforderungen angeführt, sondern seit dem Jahr 2017 von Massenvernichtungswaffen. Ferner ist auffällig, dass seit vier Jahren keine wirtschaftlichen Probleme mehr zu den fünf größten langfristigen Risiken zählen. Dies könnte sich aber ändern, da sich die Wirtschaftsentwicklung abschwächt und die Probleme des billigen Notenbankgeldes, der hohen Preise für Vermögenswerte, des großen Schuldenberges und der Spannungen im internationalen Finanzsystem noch ungelöst sind.

Für Unternehmen ist es wichtig, diese Risiken im Auge zu behalten. Allerdings ist es häufig das Zusammenkommen des Eintritts kleiner Risiken, die dafür verantwortlich sind, dass Systeme zusammenbrechen. Dies liegt vor allem daran, dass Unternehmensstrukturen zunehmend komplexer und die Verknüpfungen einzelner Elemente immer enger werden. Durch diese zunehmende Komplexität treten häufig viele kleine Risiken gleichzeitig auf. Aufgrund der engen Verknüpfung verstärkt sich deren an sich noch unkritische Wirkung dann exponentiell. Dadurch wird es umso wichtiger, auch kleine Risiken frühzeitig zu identifizieren und Schutzmaßnahmen aufzubauen, bevor ein dann großes Risiko eintritt. Es muss im Unternehmen ein Bewusstsein geschaffen werden, kleine Signale zu erkennen. Und es muss der Mut unterstützt werden, risikobehaftete Prozesse frühzeitig zu stoppen und mögliche Folgen des Risikoeintritts zu antizipieren. 1+1 ist in diesem Zusammenhang mehr als 2 und auch unangenehme Wahrheiten muss man aushalten.

(vgl. hierzu Chris Clearfield/ Andràs Ticsik: Meltdown: Why Our Systems Fail and What We Can Do About It, Penguin Press, 2018).

Das IDW hat den Entwurf einer Neufassung des IDW S 2 vorgelegt, indem die Anforderungen an Insolvenzpläne neu definiert werden. Nach Maßgabe des § 219 S. 1 InsO gliedert sich ein Insolvenzplan in den darstellenden Teil (unterrichtender Charakter) und den gestaltenden Teil (rechtlich verbindliche Regelungen), ggf. nach § 219 S. 2 InsO ergänzt um die in den §§ 229, 230 InsO genannten Plan-Anlagen. Der darstellende Teil hat Angaben über grundsätzliche Ziele und die Regelungsstruktur des Insolvenzplanes, das Sanierungskonzept, die Gruppenbildung der Gläubiger und die Zusammenfassung der Ergebnisse für die Gläubiger bei Annahme des Insolvenzplanes sowie die Vergleichsrechnung (Quotenvergleichsrechnung) zu enthalten.

In der nun vorliegenden Überarbeitung des IDW wurden die seit der ersten Veröffentlichung im Jahr 2000 im Schrifttum entwickelten Anforderungen und Anpassungen auf gesetzlicher Ebene, insbesondere das Gesetz zur weiteren Erleichterung der Sanierung von Unternehmen (ESUG) vom 01.03.2012, berücksichtigt. Weitere Aspekte wurden konkretisiert bzw. neu aufgenommen. Im Einzelnen geht es dabei um folgende Aspekte: Klare Darstellung des Verfahrensablaufs; die Forderung nach einem Sanierungskonzept, welches den Kernanforderungen des IDW S 6 entspricht; präzisere Ausführungen zur Gruppenbildung, zur Quotenvergleichsrechnung, zum Debt-Equity-Swap, zum Forderungsverzicht und zur Mängelgewährleistung.

Eine intensiv diskutierte strategische Theorie ist zurzeit die Theorie des agilen Unternehmens. Das agile Unternehmen gilt als eine überzeugende Antwort auf die Herausforderungen einer durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit geprägten Welt. Agilität wird gefordert, da die Struktur in traditionellen Unternehmen häufig zu schwerfällig ist, um auf diese Herausforderungen adäquat reagieren zu können.

Dabei wird mit Agilität vor allem die Art und Weise verbunden,wie die Arbeit in Unternehmen organisiert werden muss, damit die Unternehmen wirtschaftlich überleben können. Agilität ist daher nicht nur zu verstehen als die Theorie zur organisatorischen Prozessverbesserung, sie ist vielmehr die Theorie der flexiblen Arbeitsorganisation, die zum einen die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens an den sich wandelnden Kundennutzen und daraus abgeleitet dann auch die Struktur des Produktes gewährleistet. Zwei Bausteine prägen dabei das agile Unternehmen: Die frühe Einbeziehung der Kunden in die Entwicklung und die „lernende“ Organisation. In agilen Unternehmen werden sich selbst organisierende crossfunktionale Teams gebildet, die alle notwendigen Funktionen integrieren, umeine Aufgabe vollständig und eigenverantwortlich zu erledigen. Die einzelnen crossfunktionalen Teams werden dann entsprechend der Produktstruktur vernetzt, so lange dies notwendig ist. Zur konkreten Gestaltung agiler Unternehmen können verschiedenste Methoden und Frameworks wie Lean Startup, Agiles Change Management, Lean ChangeManagement, Scrum etc. zur Anwendung kommen.

(vgl. hierzu Torsten Scheller: Auf demWeg zur agilen Organisation,Wie Sie IhrUnternehmen dynamischer, flexiblerund leistungsfähiger gestalten. München 2017)

Die Analyse von Chancen und Risiken ist ein wesentlicher Baustein bei der Entwicklung einer Unternehmensstrategie. Im Global Risks Report des World Economic Forums werden jährlich die wesentlichen Risiken identifiziert, denen Unternehmen, Regierungen und die Gesellschaft ausgesetzt sind. 2018 wurden in diesem Bericht vor allem die Umweltrisiken herausgehoben. Die eingetretenen Umweltkatastrophen und der Anstieg der CO2- Emissionen führen dazu, dass die landwirtschaftlichen Systeme unter Druck geraten und die menschliche Gesundheit zunehmend gefährdet wird. Daneben werden auch die Cybersicherheitsrisiken hoch bewertet. Die Zahl der Angriffe auf die IT-Systeme von Unternehmen hat sich in den letzten 5 Jahren verdoppelt und die finanziellen Auswirkungen sind ebenfalls gestiegen: So verursachte beispielsweise alleine der NotPetya-Virus Quartalsverluste von bis zu 300Mio. US $ für die betroffenen Unternehmen. Cyberangriffe werden sich zukünftig vor allem gegen kritische Infrastruktursysteme und strategische Industriesektoren richten. Daneben werden aber auch makroökonomische Risiken unseres Wirtschaftssystems adressiert. Hierbei handelt es sich vor allem um Risiken, die aus den überhöhten Preisen von Vermögenswerten (Grundbesitz) resultieren sowie die mit der hohen Verschuldung Chinas verbundenen Risiken.

Ebenfalls wird der wachsendem erkantilistische und protektionistische Druck vor dem Hintergrund zunehmend nationalistischer und populistischer Politik mit Sorge betrachtet. Da sich in den immer komplexeren (Wirtschafts-)Systemen die Risikoausbreitung nicht mehr schrittweise vollzieht, sondern in Sprüngen, die auch in einen unkontrollierten Zusammenbruch münden können – siehe Lehmann Pleite -, wird die Einrichtung eines Frühwarnsystems dringend gefordert. Ziel eines solchen Systems ist es, sämtliche potenziellen Konfliktbereiche zu bewerten und Krisenantizipation zu betreiben. Der Risks Report wurde 2018 erstmalig noch um erläuternde Experteneinschätzungen ergänzt. Eine dieser Experteneinschätzungen hat darauf hingewiesen, dass es bei der Identifizierung und Bewertung von Risiken zu kognitiven Verzerrungen kommt. So wird den Risiken, die wir als erstes identifizieren,mehr Gewicht beigemessen, als den Risiken, die erst später identifiziert werden. Darüber hinaus werden die Risiken, die uns emotional stärker berühren, höher bewertet. Es wird daher empfohlen, für das Risikomanagement möglichst heterogene Gruppen zusammenzustellen, um diese kognitiven Verzerrungen abzumildern.

(World Economic Forum:Global Risks Report 2018)

Liquiditätsplanung ist wesentliche Grundlage der Managementtätigkeit. Das Management muss ständig über den finanziellen Zustand des Unternehmens informiert sein. Eine Exkulpation ist nicht möglich (§§ 43, 64 GmbHG). Gerade in kritischen Unternehmenssituationen ist ein frühzeitiges Erkennen von Liquiditätslücken wesentlich, um Handlungsbedarf rechtzeitig zu erkennen. Ist die Krise nicht mehr abwendbar und kommt es in der Folge zur Insolvenz, spielt der Nachweis der Zahlungsunfähigkeit und der Zeitpunkt der Zahlungsunfähigkeit eine entscheidende Rolle. In der Krise vor einer Insolvenz muss der Geschäftsführer den Liquiditätsplan mit größter Sorgfalt führen, denn nur dadurch kann er sich später wirksam entlasten. Die Verletzung der Insolvenzantragspflicht hat weitreichende Folgen: So führen bei einer Insolvenzverschleppung Ersatzansprüche häufig zur Privatinsolvenz des Geschäftsführers.Nach § 64 S. 2 GmbHG sind Geschäftsführer „zum Ersatz von Zahlungen verpflichtet, die nach Eintritt der Zahlungsunfähigkeit der Gesellschaft oder der Feststellung ihrer Überschuldung geleistet werden“. Das BGH-Urteil v. 19.12.2017 – II ZR 88/16 enthält praktische Hinweise,wie der Geschäftsführer einen ordnungsgemäßen Liquiditätsplan aufzustellen hat und damit dann auch sein ordnungsgemäßes Handeln dokumentieren kann.

So wird in der o.g. Entscheidung eine tabellarische Gegenüberstellung der künftigen Ein- und Auszahlungen in einer Liquiditätsbilanz gefordert unter Angabe der der elektronischen Buchhaltung zu entnehmenden Daten (Kontoart, -nummer und bezeichnung, Belegdatum und -nummer, Buchungstext, Rechnungsbetrag und Fälligkeitsdatum), ergänzt um die (noch) nicht in der Buchhaltung erfassten Ein- und Auszahlungen.Neu in dem zitierten Urteil des BGH ist, dass in die Liquiditätsbilanz zur Feststellung des Zeitpunktes der Zahlungsunfähigkeit nach § 17 Abs. 2 S. 1 InsO auch die erst innerhalb von drei Wochen nach dem Stichtag fällig werdenden und von Dritten eingeforderten Verbindlichkeiten (sog. Passiva II) aufzunehmen sind. Der Geschäftsführer muss auf diese Weise den Zeitpunkt einer möglichen Zahlungsunfähigkeit stets im Auge haben. Für den Insolvenzverwalter hingegen bleibt der Nachweis aus der ex-post Sicht wesentlich einfacher. Er kann den Zeitpunkt durch Indizien darlegen und beweisen. Ein häufig angewendetes Indiz sind dabei die zur Insolvenztabelle angemeldeten offenen Forderungen. Aus ihnen, ihren Fälligkeiten und aus dem Umstand, dass sie bis zur Verfahrenseröffnung nicht beglichen worden sind, lässt sich auf den Zeitpunkt der Zahlungsunfähigkeit schließen.

Die ab dem25.Mai 2018 in Kraft tretende Datenschutzgrundverordnung stellt Unternehmen vor große Herausforderungen.Nicht unterschätzen sollten Unternehmen vor allem die Risiken aus Schadensersatzansprüchen. Im Gegensatz zu dem alten Bundesdatenschutzgesetz sind nach der neuen DSGVO künftig nicht nur Vermögensschäden sondern auch immaterielle Schäden zu ersetzen. Dies wird zu einer erheblichen Ausweitung der Schadensersatzansprüche führen, denn in aller Regel verletzen Datenschutzverstöße vor allem das Persönlichkeitsrecht und nicht das Vermögen. Dennoch sollte die DSGVO auch als Chance und als ein Mittel der Krisenprävention betrachtet werden, insbesondere vor dem Hintergrund zunehmender Cyberkriminalität.

Kernziel der Datenschutzgrundverordnung ist es, „die Grundrechte und Grundfreiheiten natürlicher Personen und insbesondere deren Rechte auf Schutz personenbezogener Daten“ (Art. 1 Abs. 1) jederzeit sicherzustellen. Deshalb müssen personenbezogene Daten angemessen vor Manipulation oder Fälschung gesichert werden. Es muss ein Schutz vor unbefugter oder unrechtmäßiger Verarbeitung der Daten, ihrem Verlust sowie ihrer unbeabsichtigten Zerstörung oder Schädigung gewährleistet werden. Die Datensicherheit erhält somit im Rahmen des Datenschutzes einen neuen Stellenwert. Unternehmen sollten die Einführung der DSGVO dazu nutzten, eine an ihre Bedürfnisse angepasste Cybersecurity-Strategie zu entwickeln, um sich zuküünftig effektiv vor der stetig wachsenden Bedrohung in diesem Bereich zu schützen.

Es ist inzwischen unstrittig, dass es, obwohl nur für Vorstände von Aktiengesellschaften in § 91 Abs. 2 AktG explizit gefordert, zu den Sorgfaltspflichten eines ordentlichen Kaufmanns gehört, ein Risikoüberwachungssystem einzurichten, dass der frühzeitigen Erkennung von den Fortbestand der Gesellschaft gefährdenden Entwicklungen dient. Dabei reicht die Überwachung auf Basis der üblichen Kennzahlen bei den derzeitigen Rahmenbedingungen, die geprägt sind von Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity (VUCA) nicht mehr aus. Strategische Risiken müssen ebenfalls überwacht werden. Eine permanente und zukunftsorientierte Beobachtung der Markt- und Wettbewerbssituation wird gefordert.

Nur so können relevante Veränderungen in den langfristigen Rahmenbedingungen der Unternehmenstätigkeit aufgedeckt werden. Dabei sollten gleichermaßen auch die Chancen aufgezeigt werden, denn entgangene Chancen stellen für Unternehmen i.d.R. zukünftige Risiken dar! Die Bedeutung der Erfassung strategischer Risiken spiegelt sich auch in dem neuen IDW Prüfungsstandard: Grundsätze ordnungsmäßiger Prüfung von Risikomanagementsystemen (IDWPS 981) vom03.03.2017 wieder, der explizit die Prüfung des Risikomanagementsystems im Blick auf die Erfassung der strategischen Risiken fordert.

Die Digitalisierung bietet große Chancen für die Unternehmen. Allerdings zeigt sich in vielen Unternehmen ein unkoordiniertes, aktionistisches Bild im Umgang mit Digitalisierungspotentialen.

Die Erarbeitung einer Digitalisierungsstrategie sollte auf Basis der gleichen Komponenten,wie sie für die Entwicklung der Unternehmensstrategie empfohlen werden, erfolgen. Zunächst sollte also eine digitale Vision, ein digitales Leitbild definiert werden, d.h. das Ziel der Digitalisierung muss festgelegt werden. Auf der Basis einer Markt- und Wettbewerbsanalyse sollte danach die Definition des digitalen Geschäftsmodells erfolgen sowie abschließend die digitale strategische Stoßrichtung (Ziele, Kennzahlen,Maßnahmen) formuliert werden. Ansatzpunkte für die Digitalisierung bieten sich bei den Produkten, den Kundeninteraktionen, der produktnahen Wertschöpfungskette sowie den administrativen Bereichen. Dabei ist eine Integration der Digitalisierungsstrategie in die Unternehmensstrategie zu empfehlen, denn nur so kann die zukunftsorientierte Ausrichtung des Unternehmens sichergestellt und das Digitalisierungspotential umfänglich ausgenutzt werden.

In der Unternehmenskrise verändern sich Unternehmensziele und –prioritäten stark. Die bisher steuerungsrelevanten Ziele und die davon abgeleiteten Kennzahlen sind nicht mehr aussagekräftig. Gleichzeitig steigen der Informationsbedarf der Stakeholder sowie die Bedeutung der Einhaltung von krisenspezifischen Rechtspflichten. Ein „Krisenreporting“ aus wenigen relevanten Kennzahlen muss aufgesetzt werden.

Wesentlich ist die Abbildung und Überwachung der Zahlungsfähigkeit und einer möglichen Überschuldung sowie die Einhaltung vereinbarter Covenants. Die Rentabilität sowie die Beobachtung spezifischer Krisentreiber sind unabdingbar. Die Kennzahlen müssen klar definiert sein. Kurze Berichtszyklen müssen festgelegt werden.Verlaufs- bzw. Trendaussagen sollten nachvollziehbar geleistet werden können.

Die EU hat am22.11.2016 einen Richtlinienvorschlag über präventive Restrukturierungsrahmen veröffentlicht (Richtlinienvorschlag der Europäischen Kommission vom22.11.2016, COM(2016) 723). Übergeordnete Ziele sind die Förderung grenzüberschreitender Investitionen im Binnenmarkt durch eine stärkere Harmonisierung der Insolvenzrechtsordnungen sowie eine Verringerung von Insolvenzen durch eine bessere Absorption von Krisen. Durch diese neue Richtlinie sollen auf der einen Seite vor allem Funktionsdefizite in der Justiz einiger Mitgliedsstaaten, die seit Jahren in einer Wirtschaftskrise stecken, ausgeglichen werden. Die Kommission betont aber auf der anderen Seite auch die Vorteile freier Sanierungen, die auf diesem Weg konzeptionell gestärkt werden sollen. So wurde klar erkannt, dass Deutschland derzeit über kein vorinsolvenzliches Sanierungsverfahren verfügt. Diese Lücke wird auch angesichts der ESUG-Reformen als Defizit in der Toolbox des deutschen Rechts begriffen. Die vorgeschlagene Richtlinie könnte genutzt werden, um diese Lücke zu füllen. Mit Hilfe der vorsinsolvenzlichen außergerichtlichen Sanierung soll die wirtschaftliche Bestandsfähigkeit des Unternehmens imWege der Restrukturierung der Passivseite gesichert bzw.wieder hergestellt werden.

Zwangseingriffe in die Arbeitnehmerrechte, Vertragsablehnungs- oder Sonderkündigungsrechte sollen, vor allemausmehrheitlich deutscher Sicht, in diesem vorinsolvenzlichen Verfahren nicht erlaubt sein. Dies bedeutet jedoch nicht, dass sich die Sanierungsbemühungen nur auf eine finanzwirtschaftliche Einigung beziehen dürfen. Eine leistungswirtschaftliche Sanierung ist unabdingbar. Eine strategische Neuausrichtung sollte gerade in diesem frühen Stadiumerfolgen. In diesem Zusammenhang ist als ergänzender Baustein der Richtlinie in Artikel 3 die Bereitstellung eines Frühwarnsystems für Schuldner und Unternehmen durch die Mitgliedstaaten der Europäischen Union vorgesehen. Die Bereitstellung kann auf kleinere und mittlere Unternehmen beschränkt werden. Die Ausgestaltung dieser Systeme ist noch unklar; sie wird den einzelnen Mitgliedstaaten überlassen. Ebenfalls nicht geregelt sind der Zugang und die Frage, ob diese Systeme kostenlos zur Verfügung gestellt werden. Auf jeden Fall sollten die Systeme zukunfts-, d.h. strategisch-orientiert und gerade für kleine Unternehmen zur Erkennung der Verschlechterung der Geschäftsentwicklung anwendbar sein.